创业者如何转危为机、资产如何重新配置……听听黑石集团创始人苏世民的建议

¤回到过去★

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人生各有不同，没有人能够重复苏世民这样跌宕精彩的人生，但阅读传记《苏世民：我的经验与教训》，可以通过了解他创立、发展、管理黑石集团的过程和方式，理解他对金融、政治、教育的洞见。
这是一部投资、管理类图书，是一部关于成功创业的书，更是一部处世哲学指导书。读者或许可以从他的人生经验里找到自己的前进路径。
《苏世民：我的经验与教训》是苏世民的首部自传。苏世民是美国黑石集团联合创始人、全球首席执行官，截至 2019 年第三季度，黑石管理的资金总额超过 5500 亿美元。美国最具影响力排名前 50 的公司和公共养老基金中，70% 以上都有黑石的投资；他同时也是一位慈善家，累计捐赠超 10 亿美元，在清华大学设立了 " 苏世民学者 " 项目，该项目被视为 21 世纪的 " 罗德奖学金 "。
精彩的人生都是由目标驱动的，苏世民的目标是什么？与王健林有句流传甚广的 " 先定个小目标 " 相反，苏世民则说：" 我一直认为，实现大目标和小目标的难度相差无几，唯一的区别在于：目标越大，其产生的影响力也越大。人的精力有限，既然每次只能聚焦一项对个人而言至关重要的事业，就应该选择一个真正值得努力和专注的目标，奋力一搏，确保成功。"
这一目标，推动着他整个人生向前发展，创业如是，做慈善亦如是。
「使自己脱困的途径，在于解决别人的问题」


我们常常说不要玩零和游戏，而要实现共赢。共赢是苏世民倡导的企业价值观核心理念之一，只不过他是这样表述共赢的：" 处于困境中的人往往只专注于他们自己的问题，而使自己脱困的途径通常在于解决别人的问题。"
书中有一个对应的案例：黑石成立之初，最重要的是募集资金，但黑石当时的资金募集之路走得很艰难。通过各种关系，苏世民终于有机会坐到了日本第二大证券公司———日兴证券的高管面前，但日兴证券的投资愿望几乎为零。可是，苏世民在沟通中了解到，日兴证券当时正在纽约开设办事处，希望做一些并购业务，但日兴的职员却连英文也说不利索。苏世民当即提出：双方何不组建合资企业？日兴可以将日本公司带到美国，黑石与之合作；如果日兴还能投资黑石的第一只基金的话，双方可以五五分成。
苏世民的提议得到了积极的回应。他总结说：" 我们不仅关注自己的需求，还关注了日兴证券的需求，因此找到了解决双方问题的方案。"
「只有一套数据，一套真实的数据」


诚信被苏世民置于最重要的位置，他坚持黑石要做 " 恶意环境中的友好交易 "。
华尔街有一些恶习，比如有三四套不同的数据，以对付投资人、监管方等不同对象，但苏世民坚持黑石只有一套数据，一套真实的数据。
华尔街还惯用这样的伎俩：先提出一个高收购价，在排除其他买家、双方进行了大量谈判工作之后，临门一脚前一刻，突然提出一个新的非常低的价格，迫使对方就范。
苏世民坚决不允许黑石这么做。他说：" 企业是由值得尊重的人组成的。作为收购方，如果一味地大幅削减成本、不断从企业抽取资金，直到企业破产，那么你会伤害到员工、他们的家庭和所在的社区。你的声誉也会受损，体面的投资者会对你嗤之以鼻，并避之不及。但是如果你投入资金以改善所收购的公司，那么公司的日益强大不仅会使员工受益，也会让你的声誉得到提升，这些将会给你带来更高的长期回报。"
不诚信会带来怎样的恶果？苏世民在书中分享了他的亲身经历。
在他的职业生涯中，曾亲见人们背信弃义而给自己、家人和公司带来的灾难性后果。20 世纪 80 年代，当他还在雷曼兄弟公司主管并购业务时，华尔街最知名的交易员博斯基曾邀他喝酒，问他一些类似是否想赚更多钱的奇怪问题，因为价值观不同，苏世民没有和他做进一步的互动。
在博斯基及其团伙因内幕交易入狱后，人们发现，他曾以同样的询问开局，拉了多位华尔街精英下水。苏世民在每一次黑石新人的欢迎会上，都会讲述这个故事，他对新人发出警告：" 如果我在黑石抓住你们做类似的事情，那么我会亲自把你们送进监狱。"他解释，这样说不是为了吓唬他们，而是为了帮助他们，是在消除他们的疑惑，让他们更容易做出正确的决策。
「选择清除自己一手打造的平庸队伍」
秉承诚信、共赢价值观的苏世民，会选择怎样的人才组成团队？
他说：" 我不会雇佣任何心术不正、居心叵测的人，无论他的才能如何。黑石永远不能出现内部政治斗争，这一点对我来说非常重要。所以如果你天生爱争权夺势，喜欢钩心斗角，那么对不起，黑石不欢迎你。"
同时，苏世民坚持招聘 10 分人才：尽可能地雇用 10 分人才，因为他们会积极主动地感知问题、设计解决方案，并朝着新方向开展业务；他们还会吸引和雇用其他的 10 分人才。
这一点坚持，对今天的黑石来说完全不是问题，黑石的招聘录取率是 0.6%，远低于世界上最难进的大学。但初创时期的黑石很难招募和留住想要的人才，只能退而求其次，而伴随着黑石的发展，团队中的一些人越来越像是 " 石头 " 做的———你把球扔给他们，球就会从他们身上弹开。
是连哄带骗，让不合格的员工将就着继续干活，还是清除掉自己一手打造的平庸队伍？这是任何一家壮大中的企业都会面临的选择题，苏世民的选择是后者。他说，" 如果你充满雄心壮志，就必须为公司招募 9 分人才和 10 分人才，并委以重任 "，" 如果你留着这些人（6 分员工和 7 分员工），那么公司最终会无法正常运转 "。
「挑出一个最能体现企业文化的人」
企业价值观、人才观，统合起来，就是苏世民最为看重的企业文化。
看重到什么程度？当黑石在全球开设新公司的时候，与大多数企业都会选择一位沉稳并且有着资深管理经验的人担任负责人的做法相反，他会挑出一个最能体现黑石文化的、渴望在集团内部建立自己企业的人。
为了把公司一些中层苛刻手下员工的恶劣行径斩草除根，他毫不手软地开除肇事者，并时时刻刻在集团内重申企业价值观。他说：" 我必须说出自己的价值观，并维护这些理念，向公司的每个人表明我的严肃态度。"
本书的英文书名为 "What it Takes: Lessons in the Pursuit of Excellence"，意思是在追求卓越过程中的经验和教训。卓越与诚信是苏世民对黑石的两大期待。他定义的卓越是一切都要做到 100%、" 零失误 "。他指出，黑石与学校不同：在学校，答对 95% 的题就可以拿到 A；在黑石，对投资人来说，5% 的表现不佳都意味着巨大的损失。书中不乏这样的惨痛教训，包括声名显赫的雷曼兄弟，也包括苏世民自己犯下的错误。
苏世民的追求卓越，有两点与众不同：一是虽然人们往往觉得追求卓越的人应该主动承担更多责任，而不是放弃部分责任，但苏世民认为，对于新人来说，如果觉得工作量太大，难以招架，就应该主动把部分工作分给他人。人们应该把工作做好，如果承担太多但没有做好，那就不仅不是英雄、不值得表扬，反而是耽误了公司。二是鼓励员工在必要时寻求帮助，向有经验的同事请教。苏世民建议，不要浪费自己的时间去重新制造轮子，而要善于使用身边现成的轮子，把专注力用在如何加大马力、提高转速，朝着新的方向推进上。
「在复杂环境中始终坚持简单信条」
在苏世民从耶鲁大学毕业前的一次面试中，面试官问他想成为什么样的人，苏世民回答：" 我想成为一个像电话交换机一样的人，从无数的电话线路中收集信息，对信息进行分类，然后将它们传送给世界。"当时是上世纪六七十年代。
从就业到创业，从叱咤商场到在各国政要之间斡旋，苏世民都如他自己所说的，成为信息的集中者、分析者、使用者和有效传播者，其中体现出他非凡的人际连接力——— " 如果可以的话，我会尝试找到一些可以与对方产生联系的触点，一些一致之处，或一些共同的兴趣或经历，让公对公的交流变得更富有人情味。"
这种做法听上去是常识，但在实践中，显然很少有人能够做到。包括苏世民所推崇的价值观、企业文化，听上去也很简单，实际上确实并不复杂，但关键在于坚持，尤其是在复杂环境中能做到始终坚持这些简单信条。只有这样，才能迎来苏世民所描述的成功：" 成功就是充分利用你无法预测的那些罕见机会，但抓住这样机会的前提是你必须时刻保持开放的思维、高度的警觉和严阵以待的姿态，并愿意接受重大变革。"



《苏世民：我的经验与教训》
[ 美 ] 苏世民 著
赵灿 译
中信出版社
栏目主编：顾学文 本文作者：刘洋 文字编辑：王一