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证券市场红周刊年前的约稿，内容大部分是之前三篇文章的汇总，后来由于美团是广告主的原因没发，现在也涨上去了，并没买到，sad，不过稿费买了个 B&O 的 A1 还是挺开心的。
美团点评作为今年上市公司里争议比较大的标，看好的人认为他就是生活服务领域的淘宝，前景无限。不看好的人认为美团点评会陷入和阿里的恶战迟迟不能盈利，被阿里不断侵蚀市场份额。对于美团我属于是理性乐观派，既没有那么乐观，也没那么悲观，接下来我试着从以下几个方面阐述我对于美团点评的理解
美团点评是家怎样的公司</b>
正如美团点评自己的战略：餐饮 + 平台，我理解美团点评是家以餐饮为基础，然后再将餐饮获取的客户不断分发到其它业务以形成自己的平台粘性的公司。这个说法我觉得会比生活服务领域的淘宝更准确一些，原因在于美团点评之所以不能简单粗暴的理解成生活服务领域的淘宝的原因是线下生活服务领域不像淘宝有那么多大品类，除了餐饮之外线下比较大的品类是酒店和娱乐业，其它的品类都相对较小，这个看美团和点评的首页结构就能看出来。
美团点评的竞争壁垒是什么</b>
首先在谈这个问题前，我们可以先问另一个问题，美团点评有没有壁垒，我理解是没有的，大部分互联网公司都没有绝对的壁垒，只有一些相对的竞争优势，那美团点评的竞争优势是什么呢？我理解主要有以下几点
1. 在现有商家和用户体量下的规模势能
截止三季度财报，美团点评已有 3.82 亿交易用户，550 万活跃商家，且美团的业务类型比较广，除了餐饮之外还有酒旅，电影，休闲娱乐，婚庆等其它品类。
商家和平台之间是会随着合作时间的增长而带来信任提升和销量积累，商家和签约销售人员也会形成一些情感联系，这就形成了商家对于平台的黏性，这点是阿里没法通过补贴短期弥补的一个点。更多的商家可以给用户提供更多样化的选择，而反过来更多的用户又能给商家提供更多的单量，提升平台的议价能力，以此形成正向循环。
而对于外卖这种涉及到配送合单的业务，更大的外卖订单规模导致订单密度更高，这样骑手的合单概率更大，进而导致单趟的配送单量更多，从而降低配送成本。我举一个比较极端的例子可能会好理解一些，对于大学旁边的热门餐馆，骑手配送一趟能送七八单，因为会出现多人差不多时间点一家餐厅的情况，那美团点评现在日订单 2000 万，如果三年后能做到 4000 万单，现在单趟配送 2 单的骑手是不是会随着订单密度提升而上升到单趟配送 3 单呢。现在美团点评的配送成本比饿了么低我理解也主要是订单密度的问题。
更丰富的品类导致用户的新客成本更低，平台 arpu 值更高，用户粘性更强。就如美团招股书中所说，酒旅的新客 80%+ 来自餐饮，这样综合拉新成本就更低。用户粘性这个我举个例子就清楚了，用户去只有餐饮的商场的次数肯定是小于去综合商场的，这是由需求频次决定的，更多的品类有更好的需求唤醒，从而提升用户粘性。
2. 团队和公司文化
a. 公司的管理层
如果让我说我认为的中国最有企业家精神的人，那我认为是王兴，如果长期看王兴的演讲和饭否的话，你会知道王兴是一个不太在意名利，有大格局而又对各种事情保持良好的好奇心的人。很早的时候美团就提出了四纵三横，T 字型战略，这说明在做团购的时候美团的管理层就想好了接下来该怎么走，当时很多人还是理解团购是个流量生意（比如陈一舟当时卖掉糯米）。美团的王慧文比较擅长的是执行，当然战略也很强。老王和王兴不太一样的地方是王兴是一个很相信数据的人，做事情之前会想的很清楚；而老王是偏实干多一些，有些想不清楚的事情会倾向于先干了再说。老王的执行力举例子来说吧：当时早期做外卖的时候，老王为了验证外卖这个模型能不能跑通，最初走的是一栋一栋楼发传单印上电话号码，有人打电话点单就用 Excel 记下来自己再打电话去餐馆定了给客户送过去，而不是上来就搭一个系统呀这种比较学术派的做法。
b. 美团的公司文化
美团的公司文化作为一个曾经在美团呆过两年的人，我理解是相信数据、业务导向、民主。
美团总体来说是一家比较相信数据的公司，这点很像阿里。从哪个业务能开哪个业务不能开；打仗的时候打头部、腰部、尾部；销售的工资怎么开既能调动销售的积极性又能不花太多钱都有比较好的数据论证。公司内的数据体系建设和公开度也是各大互联网公司里做的比较好的。对于不同的人都有比较好的数据参考，对于线上人员，各个业务的数据是打通且公开的；对于销售运营会有强大的线上数据团队支撑；对于地面部队，竟对的商户动态，什么商家卖得好什么卖的不好，该签怎样的商家都有比较好的数据支持。
从公司的组织结构层面，横向对比业内其它公司，美团是业内少有的线上团队和线下团队结合比较紧密的公司。虽然大部分做 O2O 的公司都会说，我们是理解线下业务的，我们的线上团队会深入线下之类的，但真正跟业务有比较好联动，深入了解线下状况的团队少之又少，大部分都是走个形式。而美团不同的地方是这家公司确实是线上团队是深刻理解线下业务的，线上团队时不时会到线下去跑商家，送外卖，参加早会之类的，有些比较强的线上运营人员自己的线下谈判和签单能力不输销售。比如当时我们在做汽车后市场的时候，一个运营人员自己跑线下签下了北京一个很大的 4S 销售集团，而线下团队的问题和想法通过销售运营团队也能比较快的反馈上来，这样就形成了比较好的联动。
民主这个从管理层跟员工一样坐小工位就能看出来，而民主的好处我认为主要是不断的会有新的业务由下至上的冒出来。一般来说，在美团，你的想法只要大概能说得通，都可以小成本的去尝试，如果 MVP 阶段验证能跑通，公司也有一套体系能给你推起来。
c. 优秀的线上线下能力
如上所说，由于美团的公司文化里相信数据和强业务的原因，美团通过线上团队的精细化运营能力，销售运营的指挥作战能力，线下铁军的强执行能力。形成了一套美团自己的体系，这套体系也形成了美团能在一个业务快速打开局面的核心。
线上的精细化运营能力除了线上运营团队的能力还算比较强之外，我理解另外一点是美团在线下深耕多年留下的数据和流量积累。这个我举个例子可能比较清楚，当美团决定要做酒旅的时候，平台积累的用户和数据能让线上团队很好的挖掘出哪些用户是潜在目标用户，比如说以前消费过类似品类的，或者用户行为跟前面一部分用户比较类似的用户。
销售运营体系可以理解为销售大脑，销售运营总体来说是串联线上线下的一个纽带，当线上要做什么需要线下配合的时候，销售运营会将这个目标进行拆解，制定相应的打法策略，打哪个城市，打头部腰部还是尾部，签什么商家，需要多少人，工资激励体系怎么定（见过那些精算师算过，这个有点厉害）能让销售有动力而成本又最低等等。都说美团内部的 CRM 和供应链系统很牛逼，这些都是销售运营体系里提高销售效能的一种手段。内部的竟对监控系统（抓取竟对一些卖的比较好的单子和商家啥的），自动上单系统，自动结算系统，私海系统之类的确实较大程度的提高了销售的效能，销售的效率提高了，人效也就提高了。
美团的销售铁军是阿里中供铁军体系里的阿甘建立起来的，算是传承了阿里销售体系的优点吧。销售体系为什么强这点我不是很有发言权。强执行力的销售队伍在团购时代为美团打开了局面，后面再做猫眼，外卖，酒店旅游业务的时候就简单多了，这样就使美团有了一套可复用的线下能力，这是一个很大的优势，要建立一套这么高覆盖率的线下队伍是很不容易的。在拉萨，内蒙，我家这种地方，几乎只有美团的线下团队
美团后续的增速驱动力是啥</b>
GMV = 用户量 X 购买频次 X 客单价
a. 购买频次：我理解后续的主要增速主要来自购买频次的增加，招股书里也提了，随着用户注册时间的提高，购买频次会提升。这个也很容易理解，随着用户对平台的慢慢熟悉，会扩展更多的品类，有更好的购买粘性。这部分我理解 3-5 年之内增长一倍没问题
b. 用户量：这个我理解很难了，现在市场能洗的用户都洗的差不多了，开城能开的也都开了，后续能维持在 10%-15% 的增速就谢天谢地了。我特意去找了些在老家县城的朋友咨询了下，这两年对于我家那种小县城外卖发展很快，但是现在渗透也比较高了，该尝试的差不多都尝试了，而像父母那一部分人，美团点评确实又没为他们提供什么增量价值。
c. 客单价：这个大团购和外卖我理解已经增长很慢了，酒店有一些提升空间。
未来风险</b>
现在看来美团最大的麻烦就是阿里的竞争了，阿里认定一个业务之后的决心和战斗力大家都有所耳闻，去年阿里又把饿了么和口碑独立出来融资，如果恶性补贴的话比较麻烦，因为美团现在的竞争优势只是效率更高导致成本更低，如果对方自杀性攻击也没办法，只能应战，长期不盈利。但这个问题我有些不一样的理解，后续饿了么跟美团的竞争应该主要会在低线城市，毕竟之前饿了么很多低线城市没有开城，借助阿里的线下能力去开拓更多的城市，共同把市场做大，而对于一二线城市，在现在的商户和用户结构下，通过烧钱改变局面我理解很难了，最终的结果我理解是会一起把市场做大，双方的订单量都会增长，但是美团的市占可能会有略微的下降。
另外一个问题就是现在经常被提及的美团提高商家扣点，商家不堪重负离开美团的问题，这个我认为言过其实了。首先是报道上的断章取义，美团的扣点是不同商家不一样，大中小商家都不一样。我们去看美团财报的佣金率也是在十几个点，当然对于客单价比较小的商家可能保本策略可能确实超过 20% 了。那这里就涉及到怎样的佣金率是上限的问题，我理解这个问题合理的对标应该是商户的门店的租金加前厅服务人员的成本。毕竟外卖主要是减少了一部分房租和服务人员（假设这家店生意比较好的话，更多订单需要更大的面积和更多的前厅服务人员），我没做过餐饮业，但网上大概搜了下，现在十几个点的佣金成本应该离那个点还有一定距离。
美团点评的估值</b>
前面说了这么多，那一个比较直接的问题就是美团到底值多少钱，开门见山的说，我个人在 300-350 亿美金这个区间会考虑介入，低于 300 亿美金算便宜。对于美团现在明面上的外卖，酒店预订，到店及旅游三块业务。
外卖如果 3 年后能做到日均 4000 万单，这个体量的订单量我相信配送费用这项能自负盈亏或者微亏，那平均一单做到 3 块钱的毛利是没什么问题的，那相应的这项业务给 200-300 亿之间的估值是没太大问题的
对于酒店预订和到店及旅游两块业务，我个人给的估值是在 120-180 亿美金之间。
新业务比较复杂下面单说。
具体的买入节点看看后面的解禁会不会带来比较好的买入机会
顺带说一下新业务</b>
如果说后续美团要有一个比较大的突破的话，我认为不会来自现在明面上的三块业务，而是来自新业务。如上文所说，美团的现有的规模势能和线上线下形成的体系能保证一个业务验证有效美团就能快速推起来，比如外卖，酒旅，电影。如果说餐饮和餐饮相关领域后续成长出什么大的机会的话，我相信这个业务大概率是美团的，那这里的问题就在于线下生活服务领域有没有大的机会。现在美团有在尝试的点餐、智能 POS 机、商家 ERP、食材供应链。脉络很清晰，就是从团购时代的营销慢慢渗入到外卖的送餐，再到现在去渗透进商家的后厨、ERP 等更多领域，以期有更大的参与度和话语权。
至于新零售，这个跟美团过去能力相关度不那么大的领域，能给美团现有业务多大的协同作用这个我比较谨慎，比如小象生鲜能提升闲时单量进而提升骑手效能之类的，现在整个非餐也没多大的比例，做到多大才能对现有业务有协同效应呢？我理解更多的意义在于线下自建商超能覆盖到美团过去覆盖不到的爸爸妈妈那一批用户。
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