干出两家世界500强，宋志平的5个经营策略

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The following article is from 华章管理 Author 宋志平


简单的事情，只要做到了极致，都会变得不简单。宋志平先生堪称中国的经营之神，把两家濒临破产的公司带入了世界五百强的行列。回望过去，宋志平先生所总结出来的技巧只是基础的经营内容，但是却被他做到了极致，这就是他成功的秘诀。
作者：宋志平
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
2002 年我从北新建材出来到了它的上级单位——中国建材。中国建材当时非常困难，是一家资不抵债的公司，债主临门，门口是被封条封着的，一年有 20 亿元的收入，绝大部分是由北新建材做出来的。
在任命我为总经理的大会上，办公室主任跑上来给我一张纸，这是法院冻结中国建材资产的通知书。这个现实中的场景比电视剧里的还要有戏剧性。
一家不知道下个月工资从哪儿发的公司，究竟该怎么做？未来在什么地方？这就是当时摆在我面前的事情。
今天，中国建材是一家年收入 4000 亿元的公司，年利润也有两三百亿元。不过，这是在不到 20 年里实现的。过去这家企业究竟发生了些什么？
大家可能不禁要问：宋总是怎样把一家年收入 20 亿元的公司，一步一步地带向成功的？
2009～2014 年这五年，我一边做着中国建材的董事长，一边做着国药的董事长。通过这五年的时间，国药年收入从 300 多亿元，做到了 2500 亿元，我把两个企业都带入了世界 500 强行列。建材和药材跨度极大，风马牛不相及，又是怎么做到的呢？
其实，中国建材 2011 年就进入了世界 500 强行列，国药是 2013 年进入的。当时，世界 500 强在北京颁发奖牌，邀请我参加活动。《财富》杂志领导说，宋总一个人做了两家世界 500 强企业，对我们杂志来说，这是一件大事。
大家一定都很好奇，这是怎么发生的？我回想一下，就是一路经营过来的。
我为什么这么说？因为中国建材那时很困难，我靠管理去管谁呢？都没人可管。
所以，我实际上是把目光瞄向了应该做什么。那时，我做了五件事。
第一，战略选择
我们究竟要做什么？当时，国资委领导提出要求央企必须做到行业的前三名。
前三名做什么？我说咱们开个战略研讨会讨论一下吧。
结果，年轻的同事跟我说：" 宋总，我们都吃不上饭，饿着肚子，你还要开战略研讨会？"
"
我说：" 我们要饿着肚子研究战略。今天饿肚子是因为以前没有好的战略，如果今天还没有好的战略，未来还会饿肚子。所以，我们要研究战略。"
"
当时，我们把建材领域里的领导、专家一起请来探讨战略，几天下来得出个结论：中国建材要想在行业里做到前三名，要想在行业里做个领导者，必须做水泥。
中国建材以前没做过水泥，原来叫中国新型建材集团，主要业务有石膏板、壁纸、涂料等，都是些装饰类材料。但是，这些材料乡镇企业一做，竞争激烈得只剩下北新建材了。于是，大家给出主意说：" 宋总，你要想做好，得做水泥。"
我一想，第一，我不懂水泥；第二，做一个水泥厂，至少需要 10 亿元人民币。那工厂在哪儿呢？人在哪儿呢？这些问题都摆在我的面前。
但是，我知道一个道理，就是做企业定战略的时候，该怎么思考，这是我读 MBA 时在商学院里学会的：先定目标，缺什么找什么。
我确信这个道理。大家既然认为我们应该做水泥，那我们就做水泥。
当我决定要做水泥时，有人又提出疑问：宋总要做水泥，他懂水泥吗？他到矿山看过吗？他有钱吗？我觉得这不是问题，先定个目标，缺什么找什么，缺钱去找钱，缺人去找人，缺企业去找企业。
我相信一定能做成水泥，而且还能做到最好，这就是逻辑。到底是有什么做什么，还是缺什么找什么？我觉得这是非常重要的。
中国建材恰恰是因为定了做水泥的战略，才有了中国建材的今天。它改变了整个建材行业的格局，甚至改变了世界建材行业的格局。
今天回想起来，就是那个时候开了那场战略研讨会，就是那个时候定了一个目标，基于先定的目标，缺什么找什么，因而出现了这样一个世界 500 强企业。
现在，建材领域一共 5 家世界 500 强企业，中国建材排名第一。它也是全球最大的水泥大王，年产 5.3 亿吨的水泥，占了全球 10% 的产能，占了中国 20% 的产能。这就是过去十几年前发生的事情。

2009 年 4 月，国资委让我同时做国药董事长，也就是同时任中国建材和国药两个央企的董事长，这对我是挺大的挑战。
国药的工作从哪儿开始呢？中国建材是从水泥整合开始的，那国药呢？要从哪儿开始呢？研究来研究去，得出要从整合医药分销领域进入。
因为医药分销是一个非常杂、非常乱的领域，美国医药分销领域 3 家大企业覆盖全美。中国有多少家呢？有 2 万多家，这就需要整合。所以，我当时就选择了从这里切入。
那办法呢？还是中国建材那套重组的办法，迅速进行整合，形成了今天的国药。国药的战略入口是医药分销，从终端进入，拉动了上端，进行联合重组。
无论是中国建材还是国药，这两家企业之所以快速发展都是战略驱动的。如果没有一个清晰的战略，它们不可能发展成为今天的这个样子。
所以，战略选择是我在做企业过程中的第一大选择。
第二，资源整合
选择战略后，所需资源到底怎么来呢？中国建材资不抵债，年收入 20 亿元中的大部分是北新建材创造的，这样一个看似空壳的公司怎么去做呢？不可能一个一个地去建新的水泥厂，何况这个行业都已过剩，都在打乱仗。
怎么办呢？我想就是要整合资源，在行业里进行整合，在资本里进行混合。
怎么整合呢？我注意到了浙江，浙江企业注重市场化，走在了前面。
浙江是当时全国水泥结构调整做得最快的一个省，别人还是小立窑，浙江的民营企业就做了结构调整，盖起了新型干法窑，都是新的技术。
但是，在建好水泥厂以后，他们就开始 " 打价格仗 "，打得头破血流。所以，我的水泥整合是从浙江开始的，这里是我梦开始的地方。
当时，我就在杭州西湖的汪庄饭店，在饭店与湖面之间的一片草地上支起了几个小茶桌，把浙江四大水泥天王都请了过来。
哪四大天王呢？就是当时三狮集团、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥这四大水泥企业的一把手，他们当时因为 " 打价格仗 "，见面都不说话。我在那儿跟大家喝茶，喝了整整一天，从早晨喝到晚上，中间吃了个饭，说服他们都要跟我联合。
不过，当时他们每家都找了下家，因为价格仗打不下去了，都找了外援，有的是意大利的，有的是马来西亚的，有的是美国的，有的是中国香港的。当时尖峰水泥的董事长兜里揣着张机票，干嘛呢？他明天要去马来西亚签合同。所以，我来的正是时候。
我说：
" 你们四家都这么做，请了四个‘雇佣军’，还得打仗，这仗没完，跟我们合作，就不打仗了，就把价格恢复了。在股权上，给你们留 30%，以后能有好的收益，你们可以算一算。"
这四个一把手都觉得我说得对，一天下来，最后大家合作了。
奈斯比的《定见》讲到要变革必须有好处，端出牛肉来。我想见这四大天王，给他们的牛肉是什么？我端出来 " 三盘牛肉 "：
一是给出公平合理的定价。

二是给他们留 30% 的股权。
三是团队留下。
他们做了大半辈子水泥，接下来还可以继续留下带队伍，只不过要接受中央企业的文化。我就是这样做起来的。
有位老总回忆说：
" 我当年为什么跟中国建材合作？原因很简单，我本来要 3000 万元，别人非要跟我折腾，折腾好几个月，3000 万元都不给我，而中国建材满口答应了我的条件。所以，我就同意了。"
那个企业当年重组时地是每亩 5 万元，矿山是每吨 0.4 元，现在每亩地没有 50 万元不行，每吨矿山没有二三十元不行。回想一下，这还是划算的。那时，被重组企业也觉得很划算，这是一个时间差。
所以，要重组，不能斤斤计较，要算长期利益。
重组前的市场价格从每吨 400 元降到了 180 元，行业可谓哀鸿遍野。重组完成后，水泥价格从每吨 180 元又恢复到了 400 元，这不就有利润了吗？30% 的股权也分了好多钱，关键是这些企业家都成了新企业的干部和骨干。
有些领导问我：" 宋总，你组织了一些什么企业家呢？"
我就邀请领导参加一次我们南方水泥的工作会。参加会议时，场内的四五百人坐得整整齐齐，大家都在认真做笔记。这些都是年富力强的企业家，都被整合在一起了。这就是我整合的全部，说起来其实并不复杂。
还有领导跟我说：" 我这次去江浙一带，人家说不能见宋志平，见了宋志平，20 分钟你就会跟着他走。"
我说，我哪里有这个功夫，他们也不是小孩子，给一块糖就跟着我走。原因还是因为我说到大家的心坎儿：联合共赢。
现在回过头去看，这十几年发生了什么？水泥行业在我重组之前的集中度只有 6% 左右，现在它的集中度达到了 70%。
不像钢铁行业，水泥这个行业国家没花一分钱，完全用市场的方法进行了重组，还产生了像中国建材这样的世界 500 强企业。这就是资源整合。
今天对企业来讲，不是考验我们创造资源的能力，而是要考验我们整合资源的能力。今天我国约有 1.43 亿个市场主体，多数行业都有过剩，所以需要整合者。这是我的第二件事，资源整合。
第三，资本运营
究竟钱从哪里来？我到有的城市，领导跟我说：" 宋总，我这儿就缺两件东西：一是技术，二是资金。"
"
我说：" 不是资金，而是资本。资金你可以借，借了还要还，你缺的是资本，资本很重要。"
"
我在做北新建材的时候，北新建材也很困难，通过上市在深交所融资，当时是 1997 年。后来我到了中国建材，要重组水泥，这钱从哪儿来呢？
有一天，我在办公室读报纸，突然一则消息映入我的眼帘：可以把内地 A 股公司打包到香港上市。我觉得重组水泥的钱有着落了。因为中国建材当时有两家小的 A 股公司，一家是北新建材，另一家是中国巨石。今天，这两家公司都很好，但当时是小小的，连增发的能力都没有。
我看了这则消息一下子跳了起来，通知办公室下午开会。在会上，我跟大家说：" 诸位，我们要到香港上市。" 所有干部都疑惑地看着我，觉得宋总是不是 " 吃错药了 "，我们能到香港上市吗？
我说：" 看你们的表情，你们都不信，而我特别相信，我们能在香港上市，要立即成立中国建材股份有限公司，到香港去上市。"
成立公司后一年左右的时间，到香港上了市，募集的资金并不多，只有 20 多亿元港币。但是，就这 20 多亿元港币让我们在内地金融界产生了信用。
过去大家都觉得我们效益不高，突然成了香港的上市公司，不可同日而语了。所以，大家就给了我们很多的支持。
中国建材在香港上市后，股票从 2.75 元涨到了 40 元。当我们正高歌猛进的时候，金融危机来了，2008 年我们的股票居然从 40 元跌到了 1.41 元。这样的下跌搞得人心惊肉跳，我那几天一天到晚坐在上市公司的办公室，我说：" 我们的业绩非常好，这是金融危机，别人卖空我们，不要太在乎，我们自己得相信自己。" 果然股价后来又涨上去了。
我在中国建材时管理了 14 家上市公司，就靠这 14 家上市公司去融资，而在国药时有 6 家上市公司。也就是说中国建材在香港上市，国药控股在香港上市，它们旗下还有 20 家 A 股上市公司，所以我那时一共管理了 20 家上市公司，通过一个上市公司群来进行融资。这也是我想跟大家讲的，要靠资本市场去融资，资本运营很重要。
第四，集成创新
虽然我们有那么多的科研院所，但我认为创新光靠自己研发不行，必须进行开放、融合、协同的创新。
在集成创新方面，碳纤维可谓是典范。
大家都知道碳纤维不好做，它是材料界里的一颗明珠，现在的波音 787 和空客 380，70% 的结构都是用碳纤维做的。美国、日本卡我们的脖子，不供应给我们。
中国建材与一家民营高科技企业合作，经过 13 年的时间，现在是中国碳纤维市场 70% 的供应商，今年一轴难求，也赚了钱。2018 年获得了 " 国家科技进步一等奖 "。
我在中国建材还推动了铜铟镓硒薄膜太阳能电池业务的发展。以前光伏里做的是单晶硅、多晶硅，但是硅材料在生产过程中是个耗费能源的材料。也就是说，做这个材料的时候需要耗费能源，然后用这个材料通过太阳能再去发电。
怎么解决这个问题呢？在玻璃上面镀上纳米层的膜，就可以像硅电池一样发电。德国西门子做了几十年，后来壳牌买了去，再后来法国圣戈班又与壳牌合作，法国圣戈班买了去。
圣戈班是全世界最大的玻璃公司，在玻璃上镀一层膜就能发电，圣戈班将它定位成未来的主产品。但是，2010 年欧洲主权债务危机，它做不下去了，工厂已经全线停产。
我们一直盯着这个项目，我觉得中国建材要做这个项目。他们投资了 3.2 亿欧元，而我只用 2000 万欧元进行了收购，包括它在慕尼黑西门子研发园区的研发中心都被收购了。
经过这么多年的发展，中国建材成为薄膜太阳能电池铜铟镓硒和碲化镉技术的全球领导者。现在，这些工厂在中国投产，市场上很受欢迎。
我们今天讲的创新，其实大都是渐进性的，都是共同合作的，多数不是谁单独干出来的，基本都是合作出来的。集成创新是我极力推崇的一种方法。
第五，机制
大家都知道中国建材是央企，但是，你们知道中国建材的国有资本在总资本中占了多少吗？中国建材的国有资本金在资本项下只占 25%，75% 是社会资本。
也就是说，中国建材这家公司是国家用了少量资本金吸收大量社会资金而发展起来的一家企业，它也是一个充分竞争领域的企业。
在充分竞争领域，国有企业能赚到钱吗？这是大家常问的问题。
它能赚到钱，近两年来，中国建材年收入近 4000 亿元，每年经营活动的现金流净额约 700 亿元。
大家做经营都知道，有的企业有利润，但是现金流是负的，中国建材的净现金流是 700 亿元。700 亿元意味着什么？它赚了很多钱，很会赚钱。它是怎么赚这个钱的？这要得益于它的机制。
机制很简单，就是企业效益和员工利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没机制。
比如一个水泥厂，中国建材设计了一个机制：超额利润分红权。
什么叫超额利润分红权？以两亿的利润定额为例，如果做了三个亿，这多出来的一个亿就是超额利润。
超额利润怎么分呢？在超额利润中，国家其实还是占大头，85% 归集团公司，提 15% 来分给大家。
这 15% 怎么分呢？按照 "127" 原则去分，一把手 10%，班子成员 20%，干部和员工 70%。
这样做产生了什么效果？班子成员大大地压缩了，一般来讲工厂都变成了一正两副，因为副手太多，分到的钱太少。所以，班子成员不会再臃肿了。
在企业里呢？
比如做采购的，如果采购价格太高，大家会有意见；搞生产制造的，如果跑冒滴漏，成本太高，大家也有意见；做销售的，如果把东西卖得价格太低，没把货款收回来，大家也有意见。
这是非常好的办法，解决了企业全体人员的积极性问题，就使大家由过去的 " 要我做 " 变成了 " 我要做 "。
我在北新建材做厂长的时候，上级领导来调研时问我：" 辛苦不辛苦？晚上能睡好觉吗？"
我说：" 挺辛苦的，睡不好。"
他说：" 你要睡好觉，让你的干部睡不好觉。" 他说完就走了。
这个问题在我的脑子里一直想了 20 年，没有找到办法，怎么让我睡好觉，让他们睡不好觉，直到有了机，这个问题终于解决了。
机制就是让大家都努力，从 " 要我做 " 变成 " 我要做 "，做领导的才可以睡好觉。
所以，做企业有了机制，不需要神仙；没有机制，有了神仙也做不好。
不管是国企还是民企，机制都是它们的原发性动力。如果不考虑人的积极性，也不考虑个人收入和企业效益之间的关系，就没有找到真正的管理真谛。
管理要说复杂也很复杂，要说简单也很简单，就是谁能调动员工的积极性，谁就找到了管理的真谛。无论是在北新建材，还是在中国建材、国药，我最大的体会是理解人的心，知道他们在想什么，这是最重要的。
企业的一把手是精神领袖，要有核心价值观，要有家国情怀，应该是特殊材料制成的。但是其他人该怎么对待呢？那就是要有机制，让大家多劳多得，这是一个很简单的道理。
民营企业也不见得天生就有机制。华为现在之所以做得好，就是这两点：一是企业家精神，二是财散人聚的机制。
当年任正非 4 万元起家，也一度穷困潦倒，做不下去了，然后改成了全员持股机制，就有了今天的华为。
华为今天在这样的高压之下，还能众志成城，它的机制在发挥作用。当然，也不是每个民营企业都能把机制做好。这就是我为什么给大家讲这个问题。
过去，我做了 18 年的央企领导人，也是任职董事长时间最长的央企领导人，一直在中国建材做了 18 年，中间 5 年还兼任国药董事长。如果让我去讲它们的故事，我觉得这五件事对我来讲很重要。
这五件事不是什么管理的内容，基本都是经营的内容，都是做正确的事的一种想法。这就是我的经营实践。（本文完）
关于作者：宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。机械工业出版社书籍《经营制胜》作者。
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